مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک چیست؟

ترجمه و تلخیص: سیدهاشم هدایتی

مقدمه: مدیریت استراتژیک تصمیم‌ها و اقداماتی است که برای تدوین و اجرای خط مشی‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد تا رابطه بین سازمان و محیط آن به نحوی تنظیم شود که سازمان قادر به تحقق اهداف خود باشد. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک فرآیندی است که سازمان را از موقعیت فعلی به جایگاه مطلوب آن برساند. مدیران دارای تفکر استراتژیک با مسایلی از قبیل، آینده مبهم، گزینه‌های متعدد،‌ می‌رسد مدیریت استراتژیک علیرغم تشابهاتی که با برنامه ریزی استراتژیک دارد، مساوی آن نیست. برنامه‌ریزی استراتژیک فعالیتی است که در فواصل منظم و حساب شده مورد بازنگری قرار گرفته و اندکی جدا از مشی مدیریت سازمان عمل می‌کند. در حالیکه مدیریت استراتژیک بیشتر در جهت برنامه‌ریزی میان مدت و درازمدت حرکت می‌کند بطوری که خطوط گرایش متغیرهای اصلی تجارت را مقایسه و بر نقطه مشخصی که سازمان قرار است در آینده به آن برسد تأکید می‌ورزد. میزان مقاومت سازمان در عرصه رقابت در آینده سازمان مورد اندیشه مدیریت استراتژیک است. مداخله مدیریت استراتژیک در تمام زمینه‌ها و مراحل مدیریتی و نظر به مسایل اساسی سازمان تفاوت بارز آن با برنامه‌ریزی استراتژیک است که صرفاً عرصه برنامه ریزی را مدنظر قرار می‌دهد.

نقش مدیر:

نقش مدیر، سازماندهی، نظارت و کنترل افراد برای کسب بهره‌وری فعالیت‌ها است. وجود سازمان‌های یک شکل،‌مختلف، کوچک یا بزرگ هریک برای کارایی فعالیت و کار انجام شده در موقعیت خاصی مفید به نظر می‌رسند. این سازمان‌ها،‌ افراد، مواد خام، ابزار و تجهیزات برای رسیدن به اهداف گوناگون در یکجا گرد هم می‌آیند. تلفیق استعدادهای افراد و انرژی بالقوه به همراه منابع لازم بهتر از کار انفرادی آنان نتیجه بخش است. مدیران مسئولیت فرآیند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل تلاش‌های اعضاء سازمان و استفاده بهینه از منابع برای رسیدن به اهداف مشخص را برعهده دارند.

مدیریت عملیاتی و استراتژیک: مدیریت عملیاتی کنترل و نظارت را برای سازمان تدارک می‌بیند در حالیکه مدیریت استراتژیک به درک و شناخت مقصد می‌پردازد. مدارس، بیمارستان‌ها، تیم‌های فوتبال و نظایر آنها همه سازمان‌هایی هستند که هدف خاصی را دنبال می‌کنند خواه کسب سود و درآمد، سهم بازار، دستاورد علمی و آموزشی، تأمین بهداشت و یا پیروزی در مسابقه. وجود مدیریت عملیاتی برای این عملکرد ضروری است، چرا که یک سازمان زمانی به اهداف خود می‌رسد که ویژگی‌های مدیریتی را دارا باشد. یک تیم فوتبال برای موفقیت باید سازمان یافته و کنترل شده باشد، این تیم مانند هر سازمان دیگر به عناصر مدیریتی برای هماهنگ کردن مهارت‌های فردی و اشتراک تلاش آنها نیازمند است.در کنار مدیریت عملیاتی، ویژگی‌های دیگری از قبیل پویایی، نوآوری و ریسک‌پذیری بطور همزمان وجود خواهند داشت. نقش مدیران در سازمان تا حدی بستگی به جایگاه آنان دارد. مدیران سطوح پایین عمدتاً وظیفه نظارت و کنترل کارکنان غیرمدیریتی را بر عهده دارند. در حالی که مدیریت میانی مسئولیت بیشتری در برنامه‌ریزی نوآوری و ابتکار دارد. مدیران ارشدنیز وظیفه جهت‌گیری کلی سازمان و هماهنگی گسترده شرکت، برنامه‌ریزی، سازماندهی و هدایت را برعهده دارند. این جایگاه در شکل ۱ نشان داده شده است.مدیریت استراتژیک بر نقش مدیران جدید، حفظ و بقای پویایی، حتی پس از استقرار و ثبات سازمان‌ تأکید می‌ورزد زیرا مهمترین چالش فراروی مدیران امروزی، سرعت تغییرات محیطی در سازمان‌ها است. محیطی که هر چیز تأثیرگذار بر موفقیت یا شکست سازمان را در بر می‌گیرد. عواملی چون ماهیت اجتماعی، تکنولوژی،‌ اقتصادی و سیاسی که بر موفقیت یا شکست سازمان اثر می‌گذارند از جمله مواردی هستند که در این مقوله می‌گنجند و نیز مواردی چون رقابت سایر شرکت‌ها، عدم اطمینان از تأمین مواد اولیه، نوسان قیمت‌ها، قوانین و مقررات دولتی و بلایای طبیعی. سرعت تغییرات به این معناست که سازمان‌ها همزمان با اجرای عملیات، ناگزیر از برنامه‌ریزی و ابتکار و خلاقیت و هدایت‌اند. یک قاعده کلی که می‌گوید: مدیریت نگریستن به آینده است و گویای اهمیت برنامه‌ریزی در جهان است. با این وصف‌ گرچه پیش‌بینی و آینده‌نگری همه مدیریت نیست حداقل بخشی از لوازم آن به شمار می‌رود.

شکل ۱ – جایگاه مدیران

آینده‌نگری و برنامه‌ریزی گرچه جزیی از مدیریت استراتژیک اند اما بسیار پیچیده تر از یک برنامه‌ریزی ساده برای یک مسافرت یا رسیدن به هدف است. تفاوت‌های مدیریت عملیاتی و استراتژیک را می‌توان در شکل ۲ مشاهده نمود.

شاید بهترین وظیفه یک مدیر، سازماندهی و کنترل افراد باشد تا مطمئن شود آنها می‌دانند چکار کنند تا اهداف سازمانی محقق شود. برای نیل به اهداف شاید تاکتیک‌های مختلفی وجود داشته باشد که کوتاه مدت و از نظر عملیاتی مشخص‌‌اند. همزمان با آن باید استراتژی خاصی طراحی شود تا از درست بودن اهداف حقیقی سازمان اطمینان حاصل شود. از این رو تاکتیک‌ها، روش‌های خاصی شمرده می‌شوند که برای رسیدن به یک نتیجه خاص مورد استفاده قرار می‌گیرند، حال آنکه استراتژی انتخاب عملیاتی است که برای این منظور در نظر گرفته شده است با وصف اینکه اهداف یک سازمان به وضوح تعریف می‌شود، بدلیل آشکار و روشن نبودن راه‌های رسیدن به آن مدیریت استراتژیک مبهم و پیچیده تلقی می‌شود. یک شرکت ممکن است سودآوری را هدف خود قرار بدهد و این ممکن است برای تعیین سطح خاصی از سود موردنظر وضوح بیشتری داشته باشد و حتی ممکن است راه رسیدن به این هدف در آغاز واضح و مشخص باشد اما تغییرات محیطی نظیر افزایش رقابت یا مقررات دولتی می‌توانند مانعی برای این خواست‌ها باشند. اینجاست که وجود یک استراتژی مشخص ضرورت پیدا می‌کند. در واقع مسئله بسی پیچیده‌تر از صرف داشتن برنامه‌های احتمالی است هرچند این برنامه‌ها هم جزئی از استراتژی هستند. استراتژی باید اصولی و متکی به مستندات بلند مدت باشد چراکه بحث بر سر بقای اصل سازمان
است.

شناخت مسایل استراتژیک:

در فرهنگ نظامی استراتژوس از واژه یونانی به معنی ژنرال گرفته شده است و استراتژیست‌های افرادی هستند که کل یک لشکرکشی را طراحی می‌کنند در حالیکه نظامیان سطوح پایین‌تر از تاکتیک‌ها برای آرایش دسته‌های سربازان و اداوات جنگی و استقرار در محل‌های صحیح برای موفقیت لشکر استفاده می‌کنند. مدیران استراتژیک را می‌توان به افرادی تشبیه نمود که یک سازمان را با هدف خاصی بنیان نهاده و مسیرهای آینده آن را برنامه‌ریزی و سیاست‌ها و عملیات رسیدن به آن هدف را مشخص می‌سازند. استراتژی شرکت الگوی اهداف، خواست‌ها و مقاصد مهم و روش‌های ضروری یا برنامه‌های رسیدن به این اهداف است به نحوی که مشخص می‌شود این شرکت در چه زمینه‌ای فعالیت دارد و یا باید فعالیت کند و اینکه این شرکت از چه نوعی است و یا چگونه باید
باشد؟

مدیریت استراتژیک شناخت جهت تعیین وضعیت ابهام و پیچیدگی مفاهیم بلند مدت گستردگی سازمان اصول
مدیریت عملیاتی سازماندهی نظارت و کنترل روتین بودن مفاهیم کوتاه مدت عملیات مشخص علمیات مشخص

شکل ۲- مدیریت استراتژیک و عملیاتی

در محیطی که مدیران امروزی فعالیت دارند، تغییرات بصورت امری طبیعی در آمده است. در واقع وظیفه مهم مدیریت، اداره این تغییرات است.

در آغاز تشکیل یک شرکت وظیفه یک مدیر، نظارت و کنترل است اما در عمل تغییرات بسیاری پیرامون او اتفاق می‌افتد که هر سازمانی برای پرداختن به آن نیازمند استراتژی است. یک سازمان خواه خصوصی،‌دولتی یا داوطلبانه افتخاری، اگر بخواهد زنده بماند نیازمند تصمیم‌های استراتژیک است. صاحبان یا سهامداران شرکت‌های خصوصی و ذینفع‌های دولتی می‌خواهند بدانند اگر از شرکت حمایت کنند چه سرنوشتی در انتظار سازمان آنهاست.

مدیریت استراتژیک به سوالاتی چون مشتریان ما چه کسانی هستند؟ چه تغییرات و تمایلات در محیط رقابتی اتفاق خواهد افتاد ؟ باید چه نوع محصول یا خدماتی ارائه دهیم؟ و چگونه می‌توان این محصولات و خدمات را به نحو موثر عرضه نمود؟ می‌پردازد.

اینها سوالات مهمی هستند که توجه مدیر را به چگونگی تعیین موقعیت سازمان نسبت به سازمان‌های رقیب معطوف می‌سازند.

تصمیم‌های مدیر استراتژیک بر جهت‌گیری بلند مدت سازمان تأثیر می‌گذارد و این تصمیم‌ها معمولاً‌درجهت کسب موفقیت برای شرکت است. گاهی ممکن است یک تصمیم اتخاذ شده، استراتژیک تلقی شود اما درک واقعی آن بصورت تصمیم تاکتیکی به نظر برسد. این حالتی است که اگر چه زمان اتخاذ این تصمیم برای اصلاح موقعیت شرکت براساس روش‌های اصولی بوده است اما تغییرات بوجود آمده ماهیت ظاهری و نمایشی داشته است. در واقع تصمیم‌های استراتژیک را می‌توان جستجوی موثر تعیین موقعیت در ارتباط با سایر رقبا برای دستیابی به برتری نامید.

تعیین موقعیت به این معنی است که در حوزه تجاری خود را در چه جایگاهی از بازار می‌‌بیند. این جایگاه می‌تواند از نظر درصد سهم بازار، وضعیت ارائه پیشنهاد در نوع خاصی از محصول و خدمات از نظر مقدار و قیمت مطرح باشد.

استراتژی به مثابه حیطه، انطباق و تعمیم:

استراتژی به حیطه فعالیت‌های یک سازمان، خواه یک فعالیت یا بیشتر، توجه دارد. حیطه فعالیت، حاکی از مرزهای سازمانی، مقدار و محدوده ارائه محصولات و خدمات است. انطباق استراتژیک تلاشی است که توسط مدیران برای توسعه استراتژی و تعیین فرصت‌ها در محیط مجازی و سازماندهی منابع آن به منظور موفقیت در جهت هماهنگی منابع و قابلیتسازمانی در راستای کشودن فرصت‌ها به روی سازمان آنان انجام می‌گیرد. تعمیم استراتژیک فرآیند ابتکار و توسعه برای دستیابی به فرصت‌های جدید و ایجاد مزیت‌های رقابتی از منابع سازمان و قابلیت‌های آن است. این مسئله در شکل ۳ نشان داده شده است.

بلند مدت   پایه‌ای
آینده‌نگری   شناخت جهت
جستجوی مزیت رقابتی   شناخت هدف
حیطه فعالیت‌ها   تعیین موقعیت
تعمیم و توان نفوذ   انطباق استراتژیک

شکل ۳- مشخصه‌های مدیریت استراتژیک

استراتژی به ارتباط میان فعالیت‌های سازمان و محیطی که در آن فعالیت دارد می‌پردازد و یک انطباق استراتژیک برای شناخت فرصت‌ها در محیطی که سازمان فعالیت می‌کند بکار می‌رود و نیز استراتژی سازمان را با سرمایه ای که برای آن در نظر گرفته شده هماهنگ می‌سازد. در اینجا مجدداً ‌سوال تعیین موقعیت مطرح می‌شود که مثلاً تصویری از بازار بدست می‌آید که شرکتی که به تولید کالا یا خدمات می‌پردازد با نیاز بازار تطابق داشته باشد و همچنین منابع انسانی و مواد برای حفظ تولید به میزان مناسبی وجود داشته باشد.

همچنین استراتژی را می‌توان از دیدگاهی دیگر بصورت تعمیم منابع یک سازمان یا منابع قدرت‌زا یک سازمان برای ایجاد فرصت‌ها یا سرمایه‌گذاری روی آنها مدنظر قرارداد. این موضوع به شناخت توانائی‌های اصلی می‌پردازد تا یک سازمان بتواند توان خود را در مواجهه با فرصت‌ها و چالش‌هایی که پیش‌رو خواهد داشت،‌ بهبود ببخشد. توانائی‌های اصلی همان قابلیت‌های هستند که لازمه پی‌ریزی رقابت سازمان است. سوال تنها این نیست که منابع صحیح در دسترس باشند بلکه تشخیص منابع موجود و قابلیت‌هایی مطرح‌اند که از آنها می‌توان برای ایجاد فرصت‌های جدید در آینده استفاده کرد.

تحلیل استراتژیک:

اینکه مدیریت استراتژیک را صرفاً ‌یک فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک بدانیم،‌کافی نیست. چرا که در این مقوله، ابهام‌ها و شرایط غیرعادی برای سازمان بوجود می‌آید که از نظر عملیاتی،‌ دلایل خاص و روشنی ندارند. پیش‌تر گفته شد مدیران غالباً‌مسئولیت کنترل عملیات، نظیر مدیریت فروش، بازاریابی محصولات خاص یا خدمات و نظارت و کنترل عملکرد مالی را برعهده دارند لذا آنان علاقه مندند به مشکلات از دید تخصصی خود بنگرند،‌خواه فروش، سرمایه‌گذاری تولید یا بازاریابی باشد. از جمله ویژگی‌های مدیریت استراتژیک پیچیدگی و رویکرد عمومی سازمان است. تصمیم‌ها و قضاوت‌ها باید براساس مفهوم سازی مسایل،‌مشکلات و موقعیت‌هائی باشد که چندان واضح و روشن نیستند. مثالی که این مفهوم‌سازی را می‌توان ارائه نمود همان انطباق استراتژیک است که بر اهمیت شناخت مدیران از فرصت‌ها و عوامل محیطی اثر گذار بر سازمان و تطبیق با منابع تأکید دارد. در فعالیت‌های یک شرکت باید انطباق وجود داشته باشد تا بسیاری از کارها بخوبی مدیریت شده و بین آنها انسجام ایجاد می‌شود. تئوری
Force Field (میدان نیرو) می‌گوید در هر سازمانی نیروهایی برای تغییر و نیروهایی برای بازدارندگی تغییرات وجود دارند. (شکل ۴)

نیروهای بازدارنده ç     è نیروهای تغییردهنده
ç تعادل è
ç     è

شکل ۴- تئوری میدان نیرو (کرت لوین)

نیروهای تغییردهنده عبارتند از تکنولوژی جدید، مواد خام فاکتورهای مدیریت و همچنین فشارهای وارده ناشی از رقابت. اما نیروهای طرفدار وضع موجود را می‌توان ترس از تغییر، رضایت از وضع موجود، تسلط بر مهارت‌های قبلی و عوامل اقتصادی و اجتماعی دانست. در ابتدای هر تغییر می‌توان گفت سازمان در حالت یک تعادل از نظر نیروهای تغییر دهنده و بازدارنده قراردارد. به هم خوردن این توازن بدنبال برخی تغییرات محیطی اتفاق می‌افتد که سبب تغییرات داخلی و عدم تعادل میدان نیرو می‌گردد. مدیران در جستجوی یک تعادل جدید هستند و به محض شناخت این تعادل،‌ مرحله تثبیت در سازمان با تعویض افراد و یا ترغیب آنان برای پذیرفتن موقعیت جدید آغاز می‌شود.

اگر سازمان بخواهد زنده بماند باید این تعادل جدید بوجود آید چراکه برای محیط جدید مناسبتر است و سازمان باید با تدابیر و طرح‌هایی به استحکام و تقویت نیروهای پیش‌برنده اثر گذار بر تغییرات بپردازد تا هماهنگی با محیط بدست آید و نیروهای بازدارنده تضعیف شوند.

نظریه انطباق استراتژیک بوسیله هامل و پراهالد مورد سوال قرار گرفت. آنها در بررسی‌های خود در مورد شرکت‌های موفق آن زمان (مانند هوندا و کانن)‌درمقابل شرکت‌های کمتر موفق (مانند جنرال موتور و زیراکس) دریافتند که عامل متمایزکننده، تفاوت مدل‌های ذهنی استراتژی برای هدایت عملیات مربوط به خود بوده است و شرکت‌های کمتر موفق از همان نظریات کلیشه‌ای برای حفظ انطباق استراتژیکی و هماهنگی منابع خود با تغییرات محیطی بهره گرفته‌اند و این باعث ایجاد نوعی جاه طلبی برای آنان که درصدد هماهنگی با منابع در دسترس بوده‌اند، شده بود. ثبات این شرکت‌ها بوسیله هماهنگی در رفتار و تمرکز بر اهداف مالی بدست آمده بود. از دیگر سو شرکت‌های موفق‌تر از منابع موردنظر محیط و تعمیم اهداف خود با انگیزه تجدیدسازی مستمر و تغییر موقعیت سازمان خود استفاده کرده‌اند.

قدرت و توان نفوذ منابع به معنی استفاده از منابعی است که شرکت قبلاً به طرق جدید و ابتکاری برای تعمیم اهداف ضروری شرکت از آنها استفاده برده است. به نظر می‌رسد موفقیت سازمانی ناشی از مقصد و هدف استراتژیک کل سازمان است که مبتنی بر داشتن چشم انداز مشترک از آینده سازمان است. برای نیل به این خواسته، برنامه‌های دراز مدت کم تاثیر‌ترند از تمایل به رقابت گسترده برای ایجاد هسته اصلی توانمندی‌ها، مقاصد و مهارت‌هایی وجود دارد که شرکت را قادر می‌سازد بر منابع و تصمیم اهداف جدید خود همگام با تغییرات محیطی تاثیر گزار باشد. همواره نیاز به تغییر و تحول در مدیریت سنتی شرکت‌های مرجع توصیه شده است. ایده‌های ناشی از تجربیات آموزشی، مکاتب تجاری، قرائن و تجربیات تجاری، نگرش مدیران سطوح بالای سازمان را نسبت به آنچه استراتژی گفته می‌شود مشخص می‌سازد. از این رو چارچوب‌های مرجع بر نظریات سازمان در مورد رقابت تاثیر می‌گذارد. در همین حال تجارت جهانی ماهیت رقابت را تغییر داده است. مدیران چارچوب‌های مرجع مشترک دارند. زیرا رقابت غالباً بین شرکت‌هایی است که مدیران آنها دارای زمینه‌ها و تجارب مشابهی هستند. با توسعه جامعه تجارت جهانی، رقابت منحصر به کالا نشده و تفکرات و چارچوب‌های مدیریت مرجع را نیز در بر می‌گیرد. مزیت تعیین موقعیت برای استراتژیست‌ها، شطرنج‌بازان و دیپلمات‌ها آشناست. در استراتژی کسب و کار (Business starategy) تعیین موقعیت فرآیند تعیین نوع صنعت، بازار و تجارت در حال جریان و نحوه تطبیق موسسه با آنها است. شرکت در هر لحظه می‌تواند به تحکیم موقعیت فعلی خود پرداخته و یا ممکن است خود را در وضعیت جاری یا رشدی که جدیداً تعریف شده است ترجیح دهد و یا مجدداً در بازار و تجارت به تعیین موقعیت جدید برای خود بپردازد. مسئله اصلی برآورد نیاز مشتریان است. شرکتی که با یک محصول یا خدمت مشابه خود را از دیگر شرکت‌ها متمایز می‌سازد در حال تعیین موقعیت خود در یک صنعت است. او زمانی می‌تواند رقبای خود را از میدان خارج سازد. که کالای بیشتر عرضه و یا در شرایط مساوی کالای ارزانتری به مشتریان تحویل دهد، تا تمایز او باقی بماند.

ابعاد استراتژی :

تمایز بین فرآیند استراتژی، محتوا و مفهوم استراتژی نشانگر سه بعد آن است که می‌تواند موجب شناخت مشکلات استراتژی در سیکل واقعی آن باشد. فرآیند راهی است که در آن استراتژی‌ها به مرحله چگونگی استراتژی یعنی چگونگی تدوین استراتژی،چگونگی اجرا و کنترل آن می‌رسند. در این فرآیند کلمه چه کسی نیز وجود دارد و اینکه فعالیت‌های لازمچه موقع باید اجرا شوند. معمولاً یک مرحله تحلیل هم در این فرآیند وجود دارد و آن زمانی است که مدیران درصدد شناخت فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی و نیز نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت برمی‌آیند. این مرحله ممکن است شامل موقعیت شرکت در بازار و چگونگی استفاده از آن نیز بشود.

محتوا، محصول فرآیند استراتژیک است که عبارت است از استراتژی شامل چیست؟ استراتژی یک شرکت و بخش‌ها و قسمت‌های آن چیست و چه خواهد بود؟ این محتوا می‌تواند سطوح وظیفه[۱]، کسب و کار[۲] و شرکت[۳] را شامل شود. مسایل استراتژی در سطح وظیفه‌ای به ویژگی‌های اجرایی شرکت مانند بازاریابی، سرمایه‌گذاری و عملیات مربوط می‌شود. در سطح کسب و کار، انسجام برای سطح وظیفه‌ای برای نوعی از محصول یا خدمات خاص که مورد نظر گروه مشتریان است وجود دارد. و در سطح استراتژی شرکت، استراتژی نیازمند همسویی با استراتژی‌های سطوح مختلف است. در سازمان‌هایی که فعالیت‌ها تنها در یک زمینه است استراتژی‌های سطح کسب و کار مشابه‌اند.

مفهوم، مجموعه‌ای از موقعیت‌هایی است که هم چگونگی فرآیند استراتژی و هم محتوای استراتژی را تعیین می‌سازد، محل استراتژی معین کدام شرکت و در کدام محیط؟ می‌توان گفت که مفهوم، تعیین‌کننده فرآیند و محتوایی است که تا حد زیادی بخاطر موقعیت‌هایی که مدیران کمتر تحت کنترلند، بوجود می‌آیند یا به عبارت دیگر مدیران آزادی بیشتری در تصمیم گیری دارند.

در عمل گر چه امکان تمایز بین این سه بعد استراتژی وجود دارد اینها سه بخش مجزای مدیریت استراتژیک محسوب نمی‌شوند. هر مشکلی که در استراتژی حادث شود ناشی از سه بعد فرآیند، محتوا و مفهوم است. چگونه،‌ چه چیز و کجا؟ لذا به هنگام وجود مشکل، مدیر باید بداند چگونه و در چه موقعیتی، چه تصمیمی باید گرفته شود؟ این سه بعد ممکن است بر هم تاثیر بگذارند و دارای تعامل باشند. البته دیدگاه دیگری قائل به تفکیک بین این سه بعد یعنی مرحله تحلیل، تدوین و اجرا است. در آخر این طیف نظریه آشفتگی وجود دارد که قائل به آشفتگی و بی‌نظمی جهان است و امکان پیشگیری اتفاقات و زمان را ناممکن می‌داند و بر این باور است که در چنین شرایطی مدیریت استراتژیک کمترین استفاده را دارد و لذا مدیران باید مشکلات واقعی هر فرآیند یا برنامه را در مرحله عمل حل کنند.

سطوح استراتژی:

سه سطح احتمالی؛ شرکت، کسب و کار و وظیفه‌ای برای استراتژی قابل شناسایی است. استراتژی شرکت در مورد شرکت‌های بزرگ به کار می‌رود که به تعدادی واحدهای مجزا و تقریباً مستقل تقسیم شده‌اند. شرکت‌های مادر از این نوع‌اند که دارای چند شرکت بوده و معمولاً بخاطر مسایل مالی نظیر تخصیص سرمایه کافی و سرمایه‌گذاری بصورت یک گروه در آمده‌اند. این استراتژی وظیفه همکاری اداره مرکزی با مسایل اصولی را دارد که به دلیل اشتغال در حوزه‌های کسب و کار مختلف با هم جمع شده‌اند. این استراتژی می‌تواند حول مسایل سرمایه گذاری، شاخص‌های اقتصادی، توانمند سازی مشترک و بخصوص شهرت کسب و کار مطرح باشد. شرکت در عمل می‌تواند یک نظریه عدم مداخله در مورد هر یک از شرکت‌های تابعه یا واحدهای تحت کنترل را تا زمانی که اهداف همکاری را تعقیب می‌کنند برگزیند. استراتژی وظیفه‌ای به دپارتمان‌های وظیفه‌ای یا بخش‌های سازمانی مربوط است. بسیاری از شرکت‌ها دارای عناصر اجرایی یا ساختار بخشی و ناحیه‌ای هستند که به موارد تخصصی مثل سرمایه گذاری، بازاریابی، کنترل کیفی، سیستم‌های اطلاعات، تمایل مشتری یا محصول و بازار توجه دارند. استراتژی کسب و کار باید در ارتباط با سطح وظیفه‌ای استراتژی قرار بگیرد نظیر استراتژی بازاریابی، منابع انسانی و مالی. ساختار سازمانی یک کسب و کار نیازمند همکاری با سطح وظیفه‌ای به یک یا روش‌های متعدد است.

جمع‌بندی:  مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به معنای خواست‌ها، آینده نگری، برنامه ریزی، تعیین موقعیت، انطباق استراتژیک، نفوذ قدرت و تعمیم است. این بخش خلاق مدیریت است، بخشی که به معنی سازماندهی، نظارت و کنترل است که در نتیجه تفکر خلاق و نواندیش ممکن می‌شوند. مدیریت یعنی مقاصد سازمان، تعیین جهت‌ها و شکل گیری و آمادگی برای رقابت. این موضوع اثرات هر بعد از مدیریت از رهبری گرفته تا بازاریابی، کنترل مالی و فرهنگ سازمانی را در بر می‌گیرد.

مدیریت استراتژیک شامل ارکان، تحلیل، انتخاب و اجراست. تحلیل استراتژیک به سازمان، محیط، انتظارات، اهداف،‌منابع و قابلیت‌ها توجه دارد. انتخاب استراتژیک پرسشی است در مورد گزینه‌ها و ارزیابی و انتخاب، در حالی که اجرای استراتژیک در مورد ساختار و طراحی سازمانی، تخصیص منابع و کنترل و اداره تغییرات استراتژیک است.

به منظور تحلیل اثر بخشی استراتژی، یک سازمان، باید خود را و بازار و موقعیت خود را درک کند. سپس از میان گزینه‌های مختلف که منطبق بر نیازهای مشتریان و حفظ بقای رقابت است یکی را برگزیند و باید بتواند استراتژی کل این عوامل و فرهنگ سازمانی آن را اجرا نماید و باید رهبری اداره تغییرات مستمر را برای موفقیت در راهی که در پیش دارد بر عهده بگیرد.

همه مدیران مستقیماً با مدیریت استراتژیک مرتبط نیستند. بطوری که در شکل ۱ نشان داده شد در سطح مدیریت پایه که بیشترین تعداد مدیران قرار دارند نظارت، سازماندهی و کنترل مهمترین وظایف را تشکیل می‌دهند. هر قدر مدیر ارتقاء می‌یابد انتظار می‌رود که بر تعدد برنامه ریزی و ابتکار افزوده شود و تصمیم‌های استراتژیک، بخش مهمتر وظایف مدیر را در بر گیرد. نقش مدیران مافوق قسمتی از نقش سطوح میانی و اجرای تصمیم‌های استراتژیک و نیز آراستن آنها به یک سطح مناسب است. مدیر یک تیم، واحد یا بخش باید به تفسیر و اجرای استراتژی سازمانی برای آن واحد و یا تیم بپردازد در حالی که مدیر مافوق برگستره استراتژی سازمان و تعمیم آن به نواحی اصلی سازمان اهتمام می‌ورزد.n